【♯06】古野俊幸│育て上手になる＜前編＞

個々の性格診断から人間関係を科学的に分析し、最適な組織編成・開発に応用する『FFS理論』にて、数多の組織・人材の活性化を支援してきた古野俊幸氏。この理論をもとに人気漫画の登場人物を題材に解説した『ドラゴン桜とFFS理論が教えてくれる あなたが伸びる学び型』を上梓し、注目を集めている。企業だけでなくプロ、大学スポーツの組織編成も支援してきたエキスパートが、FFS理論をベースにスポーツから日常に応用できる自己分析、チーム編成の考え方を連載形式でお届けする。

思考の特性は「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」の5因子に分類されるFFS理論の概要はこちらの記事をチェック！

 

 

“拡散性”の新庄さんに火をつけた野村再生工場の動機付け

　2021年の野球界は「大谷翔平選手」一色でした。二刀流として大活躍。MVPも獲得しましたね。

　さて、「元祖二刀流」と言えば、BIGBOSSこと、新庄剛志さんです。

　野村克也さんが阪神の監督に就任した時、新庄さんは、私生活でのゴタゴタもあり、退団騒ぎを起こしていました。関西のスポーツ新聞には〝シーズンオフ〟のかっこうのネガティブネタだったのです。

　そこに野村監督が登場します。阪神で最初に取り組んだ仕事は、新庄さんの「野手と投手での二刀流」起用でした。関西のスポーツ新聞は一気に「新庄さん」にスポットライトを当てました。連日一面で扱ったのです。新庄さんは気分が良くなったのでしょう。「退団騒ぎ」などなかったかのように練習に取り組んだのです。

　新庄さんは、観察によると拡散性が高いように見えます。「誰もやらないこと」にワクワクするタイプです。しかも「目立つため」には、人知れず影練するようです。いかにも〝楽々出来ている〟ように振舞うのです。

　野村さんは、新庄さんの「ストレス状態でネガティブになっている」ことを見抜き、動機付けることを考えたのです。そのためには「二刀流なんて、お前しか出来ない」と煽てて、「オンリーワンでありたい」という拡散性の気持ちに火をつけました。結局、シーズンは野手だけでしたが、翌年以降の活躍の先鞭をつけたのです。なんと大リーグまで行ってしまいました。

　同時に、マスコミが新庄さんに注目している間に、他球団で腐っていた選手を連れてきて、それぞれ動機付けし、翌年以降の戦力に変えていっていたのです。選手の個性を見抜き、それぞれの持ち味をプラスに発揮させる手腕で「野村再生工場」や「野村マジック」と呼ばれたのです。

 

育成のレジェンドによる“〇〇マジック”の深層

　野茂投手のトルネード投法、イチローさんの命名など独特な選手の個性を活かした仰木さんも同様に「仰木マジック」と呼ばれていました。それぞれの個性を潰さずに「伸ばす」ことに注力した監督でした。

　大谷選手が在籍した日本ハムの栗山巧さんも、育成には定評がありました。高校からすぐに大リーグに行くと公言していた大谷選手をドラフト後に「説得に用いたレポート」は、百数十ページにも及んだそうです。

　彼等は、手取り足取り細かい指導をしたのではありません。「抜擢した」とか「機会を与えた」というレベルです。細かいことは、それぞれのコーチが担当しています。つまり、意思決定できる立場の人が、「本気で個性を伸ばすことにコミットする」という方針を示すことが大事であり、その結果が「〇〇マジック」と呼ばれて、育成のレジェンドになったのです。

 

指導者が変わることで大化けする「育成の相性」

　他のスポーツで考えてみましょう。

　私もたまにゴルフに行きます。何度かプライベートコーチを受けたこともありますし、ラウンドレッスンも何度か受けました。

　それで感じるのは、皆さんは「指導のプロとして力量はある」のですが、教えてくれるポイントや指導法は、それぞれ違い「私に合う/合わない」があるのです。これはまさしく「育成の相性」なのです。

　オリンピックでも、コーチと二人三脚でメダルを獲得した選手がいました。その種目に携わるコーチはたくさんいますが、「◇◇に合うコーチ」となれば、それは限定されます。結局は「相性の問題」だと言えるのです。そのため、鳴かず飛ばずだった選手がコーチを変えただけで、トップクラスに変わったことは過去を振り返っても多数あったのです。

　さて、企業に目を転じましょう。

　チームの結果に責任を負うのが監督なので、人材の個性を見抜き伸ばす役割は、企業ならば「経営者」でしょう。以前、お手伝いした上場企業の経営者は「私はCEOのEはエデュケーションの意味だと認識しています」と言われて、『社員の教育こそが経営だ』と明言してくれました。

　しかし、残念ながら、上場企業クラスで「一人ひとりの社員の育成に関与しよう」とする経営者は少数派だと思います。もしくは「人事担当役員」でしょうが、そんな気概で取り組んでいる人事役員にも、なかなかお目にかかれないのが現状です。『適材適所』という総論は皆さん合意されますが、具体的な各論には踏み込まないですね。残念ながら…。

　それは、なぜでしょうか?　少し考えてみました。

 

ビジネスにおける“早期の戦力化”

そのカギを握るものとは！？

―＃06後編に続く―