COLUMN

【♯05】古野俊幸│ビジネスにおける
「攻めと守り」の捉え方 <前編>

個々の性格診断から人間関係を科学的に分析し、最適な組織編成・開発に応用する『FFS理論』にて、数多の組織・人材の活性化を支援してきた古野俊幸氏。この理論をもとに人気漫画の登場人物を題材に解説した『ドラゴン桜とFFS理論が教えてくれる あなたが伸びる学び型』を上梓し、注目を集めている。企業だけでなくプロ、大学スポーツの組織編成も支援してきたエキスパートが、FFS理論をベースにスポーツから日常に応用できる自己分析、チーム編成の考え方を連載形式でお届けする。

思考の特性は「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」の5因子に分類されるFFS理論の概要はこちらの記事をチェック!

 

良いチームとは良い議論プロセスにあり

 チームで仕事をする人にとって、「良いチーム」との出会いが求められますが、チームを評価する指標を持っていない人にすれば、何が良くて、何が悪いのかがわからないことがあります。

 弊社では、意図的にチームを組んで、チームとしての「意思決定」ゃ「創造性開発」のためのエクササイズを体験していただきます。

 チームとしての議論を終え、意思決定した内容とプロセスを報告していただきますが往々にして「我々のアウトプットは良かった」「良いチームであった」と語るのです。

 もちろん、自分たちは手を抜かずに〝精一杯〟やったことだと思いますが、チームとしてのアウトプットが良かったのか疑問に思うことが多々あるのです。

 それは、議論プロセスに原因があるからです。

 

賛成と反対の立場を明確にすることで論点が明確になる

 良い議論プロセスを整理してみましょう。

 一つの議論テーマがあるとしましょう。

 賛成と反対の立場を明確にすることで、議論すべき論点が明らかになります。「イシュー」と言われるポイントですね。それぞれが、なぜ賛成なのか? 例えば「メリットが〇である」と主張します。その主張に対して、なぜ反対なのか? 例えば「デメリットが□である」です。そのメリット、デメリットを議論することで、論点が明確になり、対立を乗り越えようと建設的なやりとりに発展し、「一人では考えられなかった解決策が生まれる」。これがチームとしてのシナジーです。

 

「対立」を避け“皆の顔を立てる”のが良い議論?

 しかし、多くのチームは「合意を図る」ことに終始します。

 ワークの進め方は、最初に個人で考えて「自分の答え」を出していただきます。次にチームで集まりチームとしての合意=意思決定をしていただきます。

 チームで集まると、まず各自の考え方を共有します。一人ずつ「答えと考えた背景」を共有するチームもあれば、方針だけ確認して、対立しているかどうかを確認し、次に進めるチームもあります。

 どちらにしても、対立は起こりにくく、「なるほど。そこまで考えていませんでした」と、自論を下ろしていくケースが多いのです。そして早々と合意し、細かい議論に展開していくのです。その時、それぞれの意見を入れ込もうとします。〝皆の顔を立てる〟感じになるのです。

 終了後、チームの議論を自己採点してもらうと「対立もなく、合意も早くいい議論でした」「誰々さんの経験を活かしてスムーズに議論が進みました。良かったと思います」等です。

 それから、「ワークのまとめ」として〝良い意思決定〟をする上で『議論して解決すべき項目』を説明します。

 すると、「それは、議論していません」や「私もそれは考えていました。でも皆同じ考えのようだったので、特に確認していません。そうですよね(メンバーに向かって)」と返事するケースが本当に多いのです。

 つまり、「対立がある」「時間がかかる」ことは、〝良くない議論〟という印象があるようです。本来して欲しい項目は抜けたまま、〝細かいこと〟(枝葉末節な)に終始してしまうのです。

 

本当にそこにシナジーはあったのか?

 例えば、「経験者の体験談をベースに合意をする」ことは、他のメンバーの知見が活かされないため、一人で考えたアウトプットの域を出ません。

 また、最初個人で考えた答えの良いところを足し込んで「合意する」ことは、融和策(スムージング)と呼び、「テンコ盛りでエッジが利かない」ため、こちらも良い議論ではありません。どちらにしろ、何人かの関係が織りなす〝シナジーが出ていない〟ことになるのです。

 その大きな要因は「シナジーの効いた良い議論」と「効かない議論」を振り返らず、『どうすれば、シナジーが効き、良い議論になるか』を知らないからです。わざわざ「議論」や「会議」を振り返らないのです。

 つまり、「トップレベル」を知らないまま、「俺たちは出来ている」と誤解しているのです。

レジェンドの水谷隼選手(左から2人目)と中心に、東京五輪で旋風を巻き起こした卓球日本代表チーム。関係性によるシナジーが足し算以上のチカラとなった好例だ / Getty Images

異質が交わることでアウトプットのレベルが上がる

 その体験を経て、次に「良い意思決定が出来るチーム」を編成(異質で補完する)して、同様にチームエクササイズをしてもらいます。すると「似ていない人がいることで、議論が行きつ戻りつとなり、対立して物別れにはならず解決に向かおうとする議論になりました。抜け漏れがない感じです。自然と役割が分かれたようです」と、異口同音のコメントになるのです。その結果としては「一人では考えられなかったレベルのアウトプットになりました」と。もちろん学習効果がありますが、「シナジーが出る編成」をしたことで、体感していただきました。

 最後に「良くない意思決定」と「良い意思決定」を振り返り動画で、確認してもらいます。可視化して客観的に見ることで、より理解が深まるようです。

 スポーツの世界で考えてみましょう。

 「議論モデル」ではありませんが、「良い試合だったか」「シナジーが出たか」を常に振り返ることで、「トップレベルを目指す」という取り組みが参考になるからです。

 

新規事業で能力を発揮できる因子タイプとは?

―#05後編に続く―

PROFILE

古野 俊幸(ふるの としゆき) | 株式会社ヒューマンロジック研究所代表取締役
新聞社、フリージャーナリスト、出版社を経て、1994年にFFS理論を活用した最適組織編成・開発支援のための会社を設立して、現在に至る。現在まで約800社以上の組織・人材の活性化支援。チームの分析と編成に携わった実績は60万人、約6万チームを数える。チームビルディング、チーム編成の第一人者。昨年、大人気漫画を題材にFFS理論を説いた『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる   あなたの知らないあなたの強み』(日経BP)が10万部越えの大ヒットとなり、今年4月には『ドラゴン桜とFFS理論が教えてくれる あなたが伸びる学び型』(日経BP)を上梓した。

 

【スポーツと自己分析が教えてくれる「あなたをアップデートする方法」/古野俊幸~back number~】

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