COLUMN

【スポーツ成長法則 vol.1<後編>】「利益も勝利も○○にすぎない」という生き方/野澤武史

PROFILE

のざわ・たけし
1979年4月24日生まれ、東京都出身。慶応義塾幼稚舎5年生からラグビーを始め、慶應義塾高校では主将としてチームを花園に導き、全国高等学校ラグビー大会ベスト8進出に貢献。慶應義塾大学ラグビー部では2年次に大学日本一に輝く。神戸製鋼コベルコスティーラーズにて現役引退後、母校の慶應義塾高校や慶應義塾大学でコーチを務め、U17日本代表ヘッドコーチに。日本ラグビー協会リソースコーチとして人材の発掘・育成にも勤しむ。現役時代のポジションはフランカー。グロービス経営大学院卒(MBA取得)。 山川出版社代表取締役副社長、一般社団法人「スポーツを止めるな」代表理事。

 

幅広い分野で活躍するビジネスパーソンに、スポーツが持つ「人を育むチカラ」について聞いていく「スポーツ成長法則」。第1回は、山川出版社代表取締役副社長にして日本ラグビー協会リソースコーチを務める野澤武史さんです。

 コロナ禍の混乱は進路を控える高校3年の部活プレーヤーにも波紋を呼んだ。彼らにとって、大学や社会人チームのリクルーターの“ショーケース”となる大会が相次いで中止され、両者をつなぐ糸が分断されてしまったのだ。そんな解れた糸をつむぐべく立ち上がったのが、山川出版社代表取締役副社長の野澤武史さんだ。元日本代表のフランカーにして、日本ラグビー協会技術委員会のリソースコーチの肩書も持つ、ラグビー界のキーパーソンである。彼が中心となって推し進められたプロジェクト「#ラグビーを止めるな2020」は、同様の悩みを抱えた他のスポーツ界をも巻き込み、大きなムーブメントに発展。7月には一般社団法人「スポーツを止めるな」が設立され、あらゆる支援活動が継続して行われている。同社団法人の代表理事も務める野澤さんは、 ある<信念>を持ってこの活動に勤しんでいると言う。その強い想いと人を巻き込むパワーの源は何から培われたのか? 前後編にわたって彼の成長ストーリーを追うことで紐解いていく。

 

いかに個人の能力を発揮するか。ラガーマンは「セルフプロデュース力」に長けている

 

――「スポーツと止めるな」のムーブメントは野澤さんをはじめ、ラグビーが発信元となり他の競技へと波及していきました。「ONE TEAM」が流行語にもなった昨年のワールドカップの日本代表しかり、ラグビーの人を巻き込むパワーの源は何なのでしょうか?
「やっぱり行動力じゃないですか。ラグビーというスポーツは、あんまりモジモジするヤツがいない(笑)。今考えると、今年の4月頃はコロナ禍により、外出すらしてはいけないムードでした。みんなが何かやらないといけないと思いながら、誰かが手を挙げればと思っていた。そこで手を挙げるか、挙げないか。そこが(行動力の)差になると思います。性格もあると思いますが、僕は嫌われたらどうしようとかまったく思わない(笑)。たしかに言われてみると、いろんな競技の方との会合の席でも、100人規模の前で一番最初に声を出すのはラグビー経験者ですね(笑)」

 

――スポーツ経験者はコミュニケーション能力が高い印象があります。ラグビーも競技を鍛錬する中でコミュニケーション能力は培われると思いますか?
「あると思いますよ。ラグビーではトライをとって、キック蹴って、キックオフまでが大体90秒と言われています。あとはケガにより笛で試合が止まって45秒。その限られた時間の中で、自分たちで改善するところを発見し、次に何をするかを決める細かいコミュニケーションを何度も行うわけです」

 

――野澤さんは現役引退後も数多くの選手と接してこられたと思いますが、ラグビーのトップ選手に共通する能力は何だと思いますか?
「全般的にはセルフプロデュース能力に長けていると思います。ラグビーは30人もの選手がグラウンドにいて、自チームだけで15人もいるわけです。野球でいう4番でエースの存在が2人いれば、あとの13人は各々の役割があります。ビジネスでいうところのポジショニング戦略なわけです。チームに貢献するために何をするかが明確なのがラグビーなんです。基本的に日本代表であっても、その概念は変わりません」

 

ビジネスの組織論とラグビーのポジショニング戦略。
社会性とラグビーの相関性とは?

――研ぎ澄まされた自分だけの武器があれば、日本代表にもなれると。
「例えばラインアウト(ボールがタッチラインの外に出た後のセットプレーで、両チームのフォワードが二列に並ぶセットプレー)で、その間にボールを投げ入れるスローワー(フッカーが務めることが主流)は、このスローインが上手いだけで試合に出られる場合もあるわけです。現代ラグビーでは、ラインアウト起点の攻撃がトライの3割、4割を占めると言われています。あれが取れないと試合にならない。だからスローインだけを死ぬほどやって生き残る選手がいます。堀江翔太(パナソニックワイルドナイツ)みたいなスペシャルな選手もいますが、あの15人の枠に割って入るために、個々が考えるわけです」

 

――生き残るために、必然的に自分を見つめ直す必要があるわけですね。
「そうです。前U-17日本代表の星野明宏先生(静岡聖光学院ラグビー部総監督※電通を他退社後、2007年に同校の教員としてラグビー部の監督に。わずか3年で強豪校へ引き上げ2009、2010年と2年連続で花園出場に導く)は、面白い研修を高校生にしていました。当時人気絶頂のSMAPを例に挙げ、6人目のメンバーになるには、自分はどんな役割ならグループ入りできるかをグループワークさせるんです(笑)。野球でも中継ぎをやりたくてピッチャーになった人はいないと思います。誰もが先発で投げて完投することが理想でしょう。でも体力がなく、クローザーになるにもスピードが足らない。そうして自分の生きる場所をみつけていくのだと思います」

 

――それぞれが役割を全うして組織として成長していくのは、ビジネスの世界に置き換えられますね。
「そうだと思います。自分は現役引退後、ビジネス経験がほぼない中でMBAを取得しに大学院に行きました。それこそ売上高も経常利益も聞いたことがないような状態でしたから、周囲と比較して知識は相当劣っていたと思います。しかし、ユースの現場でコーチングしている時に、MBAで習った組織論のフレームワークが、そのままラグビーの指導にドンピシャで当てはまることに気付いたんです。逆にMBAで学んだことをラグビーの視点に置き換えると、ビジネスの課題が分かってくる。ビジネスとラグビーで、交互にトライアンドエラーを繰り返すことで、人とは倍のスピードで知識を習得していきました。ずる賢さが自分の特徴でもあって、簡単に言えばパクれたわけです(笑)。結果的に、卒業時には成績が上位5%に入り、表彰も受けることができました」

 

――MBAで学んだことがラグビーにも当てはまるというのは面白いですね。
「慶應大ラグビー部は160人の大所帯だったので、それをうまくマネジメントするには組織論の知識があったほうが絶対いいわけです。ラグビーはグラウンドに出る人数も多く、攻守の切り替えがあるので、いわゆる“カオス”という状態です。攻めていたのに守らなくてはいけないし、守っていたのにボールが転がってきてマイボールになることもある。その状況でいかに早く判断をしていくのか。現代ビジネスでも重要なことですよね」

 

人の成長スピードは違う。
長く見守ることで「できない」にフォーカスすることもなくなる

 

――日本ラグビー協会リソースコーチとして人材の発掘に力を注がれてきた野澤さんが、「育成」について大事にしていることは何ですか?
「“優秀な選手”と“有望な選手”がいるならば、僕は後者をいかに発掘するかに力を注いでいます。そこで重きを置いているのが、成長スピードは人によって違うということです。隠れた才能を発掘する高校年代の人材育成合宿TID(Talent Identification & Development)キャンプ(通称:ビッグマン&ファストマン キャンプ)には、サイズやスピードなど“一芸”がありながら、まだ才能が開花していない無名の選手が全国から集まります。僕なんかは真逆の早熟タイプで、高校時代から身体も大きく、ウェイトもガンガンやっていて、食事管理も全部自分でしていました。しかし、このキャンプに来る選手たちは、カメの歩みで少しずつ伸びていく子がたくさんいます。成長スピードは人それぞれですので、大学卒業までは指導者の方に選手の成長を我慢して見守ってほしいと思っているんです」

 

――スポーツの世界で、大学卒業までですか!?
「そうです。そうなると選手の『できないこと』にフォーカスすることがなくなるはずです。ラグビーって、ユース世代で勝とうと思ったら、サイズは中くらいでコンタクトに強い選手を選べば絶対的に強いんです。175㎝で90㎏とかね。でもそういう子はトップに上がると、やるポジションがほとんどなくなります。逆に195㎝で80㎏の細身で未成熟な子が、数年後に105㎏になったら誰だってほしいですよ。だから僕は高校生活でラグビーを終えるんじゃなくて、大学4年も含めて7年計画で面倒をみてほしいんです。TIDキャンプに呼ばれれば競技実績として記載できます。大学推薦の枠に入る要素にもなり、7年計画の切符につながると考えました」

 

――実績が大会の成績のみに左右されてしまうと、有望な才能が埋もれることになりかねないですよね。
「今年はコロナ禍で甲子園やインターハイが中止されたことで、『優勝がすべて』ではないという価値観が生れつつあります。もちろん、優勝を狙う教育的な価値もありますが、そうではなく勝利以外のことでスポーツを楽しめるかが重要なんだと思います」

 

人生には利益や勝利よりも大切なものがある

――野澤さんは勝利至上主義をどのように捉えていますか?
「否定はしませんが、それだけではダメだと思っています。結果だけに囚われてもいけませんが、自由を与えるだけでは、選手を目的地に連れていくこともできなくなってしまいます。そこは両輪なんですよ。僕にはビジネスの言葉で座右の銘があって、『利益はウンチ』だと思っています」

 

――なかなか刺激的な表現ですね(笑)。
「伊那食品工業の塚越寛最高顧問の言葉です。人は健全な生活を送っていればウンチが出ますよね? でもウンチを出すために生きている人はいない。それと一緒で、健全な経営をしていれば利益は出ます。もちろん、会社は利益を出さないと継続はできませんが、それ(利益)だけのためにやっているわけじゃないんです。僕は勝利もウンチに言い換えられると思っていて、プロスポーツ選手もそうだと思うんです。プロは勝ってお金をもらう仕事ですけど、終身雇用もない世界で、彼らは生きてきた証を残す想いでプレーしているわけです。利益、勝利はウンチにすぎない。それより大切なものがあるんですよ」

 

――子どもを預かる指導者もその目線で見守ってほしいですね。
「多くの指導は必ず『考えて自立できる人材を育成したい』と言います。いやいや、いつもは選手に怒鳴っておいて何を言っているんだと(笑)。試合に勝たさなければ選手も進路という側面でハッピーになれないかもしれませんが、勝利を試合ではなく『人生で勝つ』ことに軸を変えれば、その負けから何を学ぶのかという捉え方になります。僕もU17日本代表のヘッドコーチを2年間やりましたが、最初の1年はゴリゴリのプッシュ型のコーチングをしていました。結果は指導者としての自分の名刺になるので、負けるのが恐かったんです。でも結局はこの年代で試合に勝っても、ワールドカップで勝たないと意味がないんですよ。そこで、2年目は選手に権限を委譲して、彼らが自発的に行動できる環境を整えました。そうしたら、ある選手は同じ大会に一緒に参加していた女子バレーボールの選手とめちゃくちゃ仲良くなっていたんです。そこも自発的かよって(笑)」

 

――素晴らしいじゃないですか(笑)。
「僕のヘッドコーチとしての最終日に、彼らが自分で考えて色紙に書いてプレゼントしてくれました。最高の思い出ですね。自分が慶應で学んだこともそうなのかもしれませんが、選手に考えさせるとオフ・ザ・フィールドでもチカラを発揮するようになります。考えさせているうちに試合に負けて大会が終わってしまうこともあるでしょう。それを大人がどこまで我慢できるかなんだと思います」

 

――野澤さんは教科書、歴史書を取り扱う山川出版社の経営者であり、日本ラグビー協会としての競技の普及と、社団法人「スポーツを止めるな」の代表理事として進路支援活動をされています。人生におけるスポーツとビジネスのバランスをどのように捉えていますか?
「その都度全力でやりますから、スポーツに時間を割く比率が多いときもあれば、それが経営のときもあります。ただ、ほとんど家にないので奥さんと子どもはいい顔はしてないですね……。死ぬときに人生を振り返って、ワーク・ライフ・バランスができていればいいかな(笑)。あとは両方の活動を行うことで、経済やビジネスの軸ではコンタクトできないような高名な方に、スポーツという軸を通じてお会いすることができるのです。これはラグビーをやってきた僕の強みだと思っていて、どの分野でもトップにいる方は、構想力も高く、勉強になることばかりです。今は人生においてスポーツに割く割合が多くを占めていますが、最終的にビジネスにも還元できると思っています」

 

山川出版社代表取締役副社長 野澤武史さんが考える
スポーツが持つ「人を育むチカラ」とはー
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”自らの能力を最大限発揮するセルフプロデュース力とポジショニング戦略、攻守の切り替えによる素早い判断力、組織を率いるマネジメント力……、
スポーツの学びはビジネスにも置き換えられる

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